ПАРТНЁР В РАЗВИТИИ. 10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

Годовой отчёт государственной корпорации «Ростех» за 2017 год

Годовой отчёт 2017

  • 0
4.4.6 Интервью c исполнительным директором Государственной корпорации «Ростех» О. Н. Евтушенко
ПЕРЕХОД ОТ ОПЕРАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ К РОЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АРХИТЕКТОРА — ОСНОВНОЕ ИЗМЕНЕНИ
В КОРПОРАЦИИ ЗА 10 ЛЕТ
Евтушенко Олег Николаевич —
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

— Олег Николаевич, какие ключевые этапы трансформации, на ваш взгляд, прошла Государственная корпорация «Ростех» за десять лет своего существования?

— Для начала нужно вспомнить, какие задачи ставило перед нами руководство страны при создании Корпорации: консолидировать промышленные активы, повысить эффективность деятельности предприятий, снизить долговую нагрузку, сформировать привлекательные для инвесторов холдинги и в результате обеспечить развитие промышленности через передачу этих активов заинтересованным частным инвесторам. При этом, учитывая специфику предприятий Корпорации, выпускающих преимущественно военную продукцию, важно сохранить определенный контроль над такими предприятиями для обеспечения гособоронзаказа.

Таковы были основные задачи Корпорации при ее основании, и за прошедшие десять лет мы достигли существенного прогресса в их реализации. В частности, первое масштабное привлечение частного инвестора мы реализовали пять лет назад, когда появился Концерн «Калашников». Корпорация выступила с предложением о продаже 49% акций концерна частным инвесторам, при этом сохранив за собой контрольный пакет акций — 51%.

— Разве первый опыт привлечения частного инвестора был не в ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»?

— Корпорация ВСМПО-АВИСМА относится к гражданскому сектору, в этой ситуации для привлечения частного инвестора не требовалось разрешение Правительства. Я же говорю именно про военный сектор, где участие частного инвестора в предприятии, которое выполняет государственный оборонный заказ, относится к вопросам национальной безопасности.

Возвращаясь к вопросу о реализации планов, хочу сказать, что наши активы уже сформировались настолько, чтобы можно было использовать те преимущества, которые дает государственно-частное партнерство. Именно с этим и связаны основные изменения в Корпорации за десять лет. Это прежде всего переход от операционного управления к роли стратегического архитектора, когда мы в ряде случаев готовы даже выходить из акционерного капитала холдинговых компаний, чтобы решить те основные задачи Корпорации, о которых я говорил. То есть мы прошли путь от операционной модели к модели стратегического партнера для частных инвесторов.

— Должна ли измениться система управления в Корпорации по мере перехода к новому этапу?

+13,0%
СРЕДНЯЯ ЧИСЛЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ
ТЫС. ЧЕЛ.
2017
512
2016
453

— Да, я думаю, что каждому этапу свойственны свои компетенции. Конечно, не должен изменяться фундамент Корпорации, который составляют ключевые топ-менеджеры, обладающие колоссальным управленческим опытом, многие из которых прошли путь от основания Корпорации до сегодняшнего дня. Но функциональные кадры (начальники департаментов, руководители функций) меняются в соответствии с запросом времени.

— Три года назад в Корпорации началась кадровая реформа. Каковы ее основные задачи?

— Кадровая реформа как раз связана с переходом Корпорации от роли операционного менеджера к роли стратегического архитектора. Три года назад в Корпорации начали понимать, что необходимо снизить уровень централизации в управлении. Система управления в Корпорации была выстроена на основе риск-ориентированной системы внутреннего контроля. Проведя глубокую ревизию системы управления, мы выявили 17 уровней управления от генерального директора Корпорации до производства. На каждом уровне существуют определенные риски, которые мы классифицировали по уровню контроля. Каждому уровню риска присвоен свой цвет: «красные» риски контролируются на уровне центрального аппарата; «желтые» риски — на уровне совета директоров холдинга; «зеленые» риски выносятся на уровень предприятий и не контролируются центральным аппаратом, поскольку они не влияют на стратегию и финансовую устойчивость предприятий. С этой новой системой и связаны кадровые изменения в Корпорации.

В результате на уровне центрального аппарата мы оставили только контрольно-ревизионные, методологические и финансовые функции, передав при этом больше функционала холдингам. Мы продолжим реформы, так как понимаем, что сохраняем еще достаточное количество полномочий, от которых можно отказаться.

Корпорация также может влиять на ключевые решения в холдингах, используя в том числе такой инструмент управления, как совет директоров.

— Присутствуют ли в советах директоров независимые директора?

— Независимые директора пока редко представлены. Однако это планируется на следующем этапе, когда потребуется их участие, в том числе для балансировки позиций Корпорации и инвесторов.

Мы фокусируемся на развитии именно тех компетенций, которые требуются нам для достижения наших стратегических целей

— Наверняка, когда готовили кадровую реформу, руководствовались примерами других госкорпораций. В чем заключаются ключевые отличия кадровой политики Государственной корпорации «Ростех» от других корпораций?

— Мы действительно провели анализ, но больше не в части кадров, а в части модели управления. В достаточной степени Корпорация уникальна тем, что в рамках реформы в ее центральном аппарате появились как ответственные за «бизнес» индустриальные директора, так и управляющий директорат. Я бы сказал, что это некий симбиоз элементов дивизиональной и функциональной модели. Элементы дивизиональной модели у нас называются индустриальными кластерами. Они объединяют от трех до пяти холдингов, выручка которых доходит до сотен миллиардов рублей.

На сегодняшний день мы работаем в том числе над поиском более правильного баланса во взаимодействии индустриального директора с холдингами: с одной стороны, важно, чтобы он внимательно следил за развитием бизнеса, контролировал выполнение стратегических целей, которые ставит перед холдингами Корпорация, но, с другой стороны, давал определенную свободу действий менеджменту, не вмешиваясь в операционную деятельность холдинга.

При этом индустриальный директор представляет интересы кластера как в Корпорации, обеспечивая эффективное взаимодействие с другими кластерами и предприятиями, так и при взаимодействии с органами власти, внешними партнерами и заказчиками предприятий кластера.

+11,2%
ВЫРАБОТКА НА ОДНОГО СОТРУДНИКА
ТЫС. РУБ./ЧЕЛ.
2017
3 106
2016
2 793

— Каков подход в Государственной корпорации «Ростех» к формированию кадрового резерва?

— С 2015 года мы начали формировать подходы и собственно систему развития кадрового резерва. Было проведено несколько сессий с участием руководства Корпорации, руководства холдингов и наиболее перспективных сотрудников с целью разъяснения и обсуждения разработанной в 2015 году Стратегии развития Корпорации до 2025 года. Именно тогда были сформированы зачатки того, что в 2017 году вылилось в создание Корпоративной сетевой академии (КСА).

КСА в Государственной корпорации «Ростех» отличается от аналогичных академий во многих других компаниях: она не подразумевает значительных капиталовложений в строительство различных кампусов и учебных корпусов. Мы фокусируемся на развитии именно тех компетенций, которые требуются нам для достижения наших стратегических целей.

В частности, первый курс, разработанный в рамках КСА, направлен на развитие компетенций, возможностей и экспертизы наших сотрудников в гражданском секторе промышленности. Для Корпорации формирование компетенций в гражданском секторе является стратегически важным, поэтому при формировании кадрового резерва мы считаем это направление наиболее приоритетным.

— Можете ли вы дать промежуточную оценку реализации Стратегии Корпорации за два года?

— Результаты мониторинга за 2017 год показывают, что в целом по Корпорации Стратегия выполняется. Безусловно, увеличение доли гражданского сектора в выручке является для нас сложной задачей. Однако я считаю, что за счет привлечения новых кадров, построения эффективной системы мотивации и развития Корпоративной сетевой академии Стратегия Корпорации выполнима.

Активы Корпорации уже сформировались настолько, чтобы можно было использовать те преимущества, которые дает государственночастное партнерство. Именно с этим и связаны основные изменения в Корпорации за десять лет