ПАРТНЁР В РАЗВИТИИ. 10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

Годовой отчёт государственной корпорации «Ростех» за 2017 год

Годовой отчёт 2017

  • 0
4.4.5 Интервью c индустриальным директором радиоэлектронного комплекса Государственной корпорации «Ростех» С. А. Куликовым
КОРПОРАЦИЯ ПЕРЕШЛА НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ
Куликов Сергей Александрович —
ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР РАДИОЭЛЕКТРОННОГО КОМПЛЕКСА

— Какие ключевые этапы структурной трансформации в Корпорации за прошедшие 10 лет вы бы хотели отметить?

— Само создание Государственной корпорации «Ростех», миссия и задачи которой определены федеральным законом, а руководитель назначается Президентом Российской Федерации, стало, на мой взгляд, очередной вехой и в жизни более 400 вверенных нам предприятий, и в развитии или на тот момент выживании отечественной промышленности в целом. В середине 2000-х стало очевидным, что разработкой и экспортом российской высокотехнологичной продукции должен управлять единый центр, сочетающий в себе государственное начало и современные методы ведения бизнеса. Ничего подобного в России еще не делали. При этом также стоит вспомнить, что значительное количество передаваемых Корпорации от государства активов находилось в неудовлетворительном, если не сказать плачевном, состоянии. Поэтому на первом этапе стояла задача оценки перспектив развития переданных активов, формирования эффективной системы управления ими в вертикально-интегрированных структурах. По сути, для более чем половины активов такое антикризисное управление было борьбой за выживание.

К окончанию первой пятилетки Корпорации уже наметилось завершение крупных бюджетных инвестиций, привязанных к программе переоснащения Вооруженных Сил, и государственная поддержка начала трансформироваться в более рыночные формы. Это предопределяло необходимость создания условий для привлечения частного капитала и выстраивания эффективных партнерств, в том числе международных. Этот этап все еще продолжается, но уже сегодня мы видим положительные эффекты от сделок с привлечением частных и иностранных инвесторов: это партнерство ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» с Boeing, превратившее ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» в крупнейшего в мире производителя титановых изделий с устойчивой траекторией развития; известные международные альянсы ПАО «КАМАЗ» с Daimler и ПАО «АВТОВАЗ» с Renault–Nissan; первый в масштабе страны инфраструктурный LTE-оператор и привлечение частного капитала в АО «Концерн «Калашников», преобразившее предприятие до неузнаваемости. Эти проекты стали пилотными и доказали, что будущее Корпорации, прежде всего, в партнерствах с лидерами рынков, технологическими инвесторами и мотивированным через участие в капитале менеджментом.

В 2014 году в Корпорации на базе организации ООО «РТ-Развитие бизнеса» был выделен отдельный инвестиционный холдинг с суммарной стоимостью активов, находящихся под управлением, свыше 40 млрд рублей. В частности, туда были внесены пакеты акций ПАО «Аэрофлот», АО «Корпорация ВСМПОАВИСМА», ПАО «Мегафон», горнодобывающие активы и институты. Присутствие в этих сегментах и рыночный характер партнерств требовали от нас высокой скорости принятия решений, поэтому и была построена такая вертикаль. В этих условиях профессиональная команда ООО «РТ-Развитие бизнеса» смогла успешно организовать продажу долей в монгольских горнодобывающих компаниях («Эрдэнэт» и «Монголросцветмет») в условиях сложной на тот момент конъюнктуры рынка меди, сформировать устойчивую акционерную структуру для реализации проекта Сухой Лог, продать китайскому фонду разработчика и производителя абонентских устройств Yota Devices, и другие успешные проекты. За два года работы ООО «РТ-Развитие бизнеса» обеспечило Корпорации более 50 млрд рублей доходов, в том числе в виде дивидендов от финансовых вложений. На данный момент ООО «РТ-Развитие бизнеса» управляет 15 крупными проектами и выступает в качестве внутреннего инвестиционного консультанта Корпорации.

Одним из важных факторов успеха на данном этапе стало как раз эффективное сочетание в деятельности Корпорации государственного и бизнес-подхода, что создало условия для появления и продвижения на рынок новых продуктов, решений и услуг.

Все эти яркие проекты наряду с огромной подводной частью нашего айсберга — кропотливой и рутинной работой сотен управленцев по акционированию ФГУПов, финансовому оздоровлению активов, развитию корпоративной культуры и системы управления подтвердили правильность принятого 10 лет назад решения о создании Корпорации. Но о победах нужно забывать как можно быстрее, поэтому в 2015 году мы приступили к новому этапу, который начался с актуализации Стратегии развития Корпорации и поставил нас на тернистый путь органического и неорганического роста. Сейчас мы находимся в самом начале этого пути — Корпорации предстоит меняться вместе со страной и миром, искать новые возможности для роста, новые формы управления и партнерств.

— Вы были одним из инициаторов и разработчиков новой стратегии Корпорации. Что послужило основным мотивом ее разработки?

— Завершился этап становления Корпорации и оздоровления активов, активы начали формироваться в бизнесы. Время обретения устойчивости за счeт диверсификации в новые рынки, решения и продукты. Лидеры рынков буквально на глазах делят мировую (в том числе и российскую) карту высоких технологий, конкуренция неумолимо растет, стратегические партнеры становятся более требовательными и избирательными. Все говорит в пользу определения себе более амбиционных, даже агрессивных целей. Опять — выживание, только на новой орбите.

При разработке Стратегии мы проанализировали каждое из своих текущих и перспективных направлений, идентифицировали сегменты будущего, сравнили темпы роста на фоне развития отечественного и мирового рынков, дельту привели к базовому состоянию активов и компетенций. Так появились акционерные ожидания. Исходя из них формируются и ежегодно актуализируются бизнес-планы как инструмент управления этими ожиданиями.

На фоне этих целей бизнес начал ощущать дефицит профессионального мотивированного менеджмента, способного и готового инвестировать свои усилия и время в достижение этих целей. Мы привели доход менеджмента к рыночному уровню и в соответствии с важностью решаемых задач и мерой ответственности, естественно привязав его к бизнес целям. Косвенно цели Стратегии отражаются и на привлекательности Корпорации на рынке труда — ведь для уважающего себя лидера одной денежной мотивации, очевидно, недостаточно. Не менее важно чувство сопричастности к большому и важному делу — повышению обороноспособности и развитию экономики страны; развитию новых коммерческих рынков и созданию продуктов и решений для критической инфраструктуры; международному сотрудничеству в интересах поддержания мира и суверенитета государств-партнeров. Человеческий капитал является важнейшим инструментом достижения целей Стратегии, поэтому мы уделяем значительное внимание развитию сотрудников, создавая или поддерживая существующие центры экспертизы в сфере поиска, оценки, обучения и развития ключевых руководителей, подготовки проектных команд по выводу на рынок новой гражданской продукции.

РОСТ ВЫРУЧКИ НА
17%
В ГОД
установленная цель в Стратегии развития Корпорации

Реализуемость Стратегии с таким ростом всегда вызывает вопросы или сомнения. Мы отдаeм себе отчeт, что более, чем наполовину рост — неорганический. Он во многом зависит не только от усилий и компетенций менеджмента, но и от акционерной вовлечeнности, долгосрочного планирования инвестиций и эффективности мер государственной поддержки, в этом, собственно, и заключается одна из основных задач самой Корпорации. Усилия менеджмента, акционеров и государства должны быть сонаправленными.

На современном этапе ключевой задачей отечественной промышленности является удержание существующих и завоевание новых позиций в клубе мировой технологической элиты. Этим отчасти и будет определяться вектор промышленного развития в ближайшие десятилетия. Такова природа и цель нашей Стратегии. Цифры и показатели — ее производные. На их базе мы сможем понять, насколько она работает уже в 2020 году, на этапе промежуточного подведения итогов работы первых трех лет реализации, и внести соответствующие корректировки с учетом произошедших изменений во внешнеполитической среде и развития новых рынков.

Говоря о внешней среде, хочется отметить введение санкций в отношении Корпорации и ее организаций. Это ни в коем случае не должно снижать наши амбиции, наоборот — это возможность для большего роста на внутреннем рынке и рынках стран-партнеров. Ведь санкции — это, по сути, политический инструмент недобросовестной глобальной конкурентной борьбы. Мы хорошо помним об этом на примере санкций против АО «Рособоронэкспорт». Корпорация уже смогла адаптироваться к новым условиям и сохраняет свою конкурентоспособность. Мы видим, что многие предприятия Корпорации даже в условиях санкций и ограничений демонстрируют рост. Необходимо выйти на такую траекторию развития, которой не смогут помешать никакие санкции. Они должны стать фоном нашей работы, но никак не определяющим фактором. Для этого надо задействовать внутренние резервы развития, которых у нас еще достаточно. Ведь санкции — это еще и повод для внутреннего «детокса», время сконцентрироваться на операционной эффективности, улучшить свою производительность, почистить запасы, избавиться от непрофильных активов.

Кроме того, с момента актуализации Стратегии в Корпорации уже получили развитие ряд новых направлений, соответствующих актуальным трендам. Среди них — новые применения больших данных, систем их передачи и хранения; развитие инфраструктуры городов будущего; развитие технологий телемедицины; внедрение цифровых решений в энергетике и транспорте. Все эти задачи уже имеют практическую реализацию в виде новых продуктов и решений, создаваемых на предприятиях Корпорации. Это огромные рынки с нераскрытым потенциалом, присутствие на которых позволит не только диверсифицировать выпуск и загрузить мощности, но и дать нашим новым потребителям кроссплатформенные решения и продукты, способные за счeт доверенности обеспечить защиту критической инфраструктуры и жизни граждан.

— Насколько оправданным, на ваш взгляд, было решение о создании в Корпорации роли индустриального директора?

— По мере группировки активов в индустриальные кластеры по отраслевым, продуктовым, научно-производственным и технологическим критериям стало необходимым обеспечить фокус акционера на холдинги в их составе. Это инвестиционная и дивидендная политика, формирование управленческих команд, управление портфелем, крупные слияния и поглощения, контроль выполнения стратегии и ГОЗ, а также поддержка основных инициатив, крупных или прорывных контрактов, содействие в оздоровлении проблемных предприятий. Так в составе корпоративного центра появились относительно компактные структуры, которые через стандартные инструменты корпоративного управления курируют развитие того или иного промышленного комплекса, организуют и направляют деятельность холдинговых компаний.

Следующий этап развития института индустриальных директоров — создание единых управляющих компаний кластеров. Здесь у индустриального директора, совмещающего функции руководителя управляющей компании, появляется персональная измеримая ответственность за результаты деятельности вверенного ему направления.

В 2018 году в рамках развития института акционерного управления на базе РЭК и комплекса обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии стартуют пилотные проекты по разделению функций владения и управления и выделению последних в управляющую компанию. При этом для оценки результативности управления будут сформированы конкретные ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые лягут в основу системы мотивации команды управляющей компании.

— Каковы ключевые результаты работы и направления развития радиоэлектронного кластера?

Уже сегодня мы видим положительные эффекты от сделок с привлечением частных и иностранных инвесторов

— Мы успешно завершили первую в масштабах РЭК реорганизацию активов и сформировали дивизионы по продуктовому принципу в области разведки и сенсорики (АО «Швабе», АО «Концерн радиостроения «Вега»), АСУ (АО «Системы управления»), наземной и космической связи, наземной радиоэлектронной борьбы (АО «Концерн «Созвездие»), микроэлектроники (АО «Росэлектроника») и кибербезопасности (АО «Концерн «Автоматика»). Теперь заказчики имеют понятный и клиентоориентированный интерфейс, а инвесторы понимают контуры для своих инвестиций.

За 2017 год мы провели своего рода «road show» наших бизнесов, наметили планы по привлечению частного капитала и созданию крупных партнeрств с планируемым закрытием сделок в 2018 году. Первые совместные предприятия, созданные в 2017 году, стали выдавать свои эффекты – более 10 млрд рублей выручки.

Радиоэлектронный кластер как наиболее близкий к гражданским продуктам и рынкам за счeт единых платформенных решений и интересный частному инвестору за счeт текущего или перспективного присутствия в сегментах рынка с максимальным темпом роста имеет значительный потенциал к увеличению суммарной доли частного капитала в своих бизнесах до 50%. Это позволит значительно снизить потребности в бюджетном финансировании, привлечь управленческие компетенции мирового уровня, открыть доступ к новым рынкам, технологиям и продуктам.

Холдинги РЭК продолжают выпускать продукты, разработка которых велась уже многие годы: комплекс А-100, платформу связи шестого поколения и ее элементы, специальное зеркало для установки на крупнейшем в Евразии российском телескопе БТА на Кавказе, решения в области криптографии и кибербезопасности, комплексы мониторинга и защиты периметра объектов и контроля территории, программное обеспечение и услуги по обработке данных, системы дистанционного зондирования земли, коротковолновые инфракрасные камеры.

Среди знаковых проектов РЭК можно также выделить разработку комплексов обработки избирательных бюллетеней (КОИБ). На выборах Президента Российской Федерации ими были оснащены несколько тысяч избирательных участков в Москве и Московской области.

Предприятия РЭК продолжают развивать важнейшее направление – производство отечественных компьютеров на базе вычислительной платформы «Эльбрус». Компьютеры «Эльбрус» по своим техническим характеристикам не уступают зарубежным аналогам, обладают максимальной степенью защищенности, состоят из отечественных компонентов и собираются на российских предприятиях. При этом цена серийной версии «Эльбрус-101» будет сопоставима с иностранными аналогами.

В 2017 году на базе МГУ им. Ломоносова с нашим участием создан Центр квантовых технологий. Он призван создать технологический задел в области квантовых вычислений и кибербезопасности за счет проведения исследований с привлечением ведущих ученых и институтов в этих областях. Здесь же на соседнем факультете разработан лучший в мире по своим характеристикам клистронный ускоритель, который теперь производится на одном из предприятий РЭК для установки на пограничных инспекционно-досмотровых комплексах и мобильных комплексах, которые будут использоваться на Чемпионате мира по футболу в 2018 году.

Сегодня внимание государства сфокусировано на развитии цифровой экономики, и мы считаем, что радиоэлектронный кластер имеет все возможности стать локомотивом цифровизации

Также, следует отметить ряд достижений в реализации показателей бизнес-планов холдингов РЭК. В частности, с 2016 года последовательно растет доля гражданской продукции в выручке Кластера (13% в 2016 году и 18% в 2017 году). В 2017 году РЭК усилил команду менеджмента во всех дивизионах и с уверенностью ожидает достижения целей по операционной эффективности: ожидается, что рентабельность по EBITDA в 2020 году достигнет 18% по сравнению с 14% в 2016 году.

Мы также подготовили наши производства и конструкторские бюро к разработке и выпуску интеллектуальной продукции в интересах крупных потребителей в области электроэнергетики, телекоммуникаций, интеллектуальных транспортных систем, медицины и умного города. По некоторым уже сформированы портфели заказов.

Дивизионы РЭК продолжают развивать новые формы взаимодействия с заказчиками, в том числе внедряя контракты полного жизненного цикла, концессионные соглашения, специальные инвестиционные контракты и так далее.

Сегодня предприятия РЭК совместно с отечественными вузами разрабатывают оборудование и решения для перспективных энерго- и телеком-сетей (программно-определяемые сети, виртуализация сетевых функций), развивают технологии искусственного интеллекта, обработки и хранения данных, алгоритмы и сенсоры для интернета вещей.

Важным направлением развития также станет расширение географии деятельности предприятий РЭК. Мы планируем предлагать зарубежным партнерам создание совместных предприятий для разработки и внедрения эффективных решений в области безопасности и обеспечения технологического суверенитета.

Основной потенциал роста заключается в развитии новых цифровых продуктов, решений и технологий. Сегодня внимание государства сфокусировано на развитии цифровой экономики, мы считаем, что радиоэлектронный кластер имеет все возможности стать локомотивом цифровизации. На предприятиях РЭК уже налажен выпуск «умной» продукции или сформированы соответствующие технологические заделы.

При этом данные платформы и продукты разрабатываются на отечественной электронно-компонентной базе, либо с нашим дизайном чипа. К примеру, на базе АО «НИИМА «Прогресс» создан дизайн-центр микроэлектроники, выполняющий все типы дизайна: дизайн интегральной схемы, архитектуры, функциональный и логический дизайн.

Приоритетами развития РЭК я бы обозначил упрочнение позиций в развитии умного, связанного и безопасного мира. Это — повышение качества жизни за счeт решений в области здравоохранения, умной энергетики и транспорта, развитие доверенной, распределенной и доступной информационной среды, защита персональных и больших массивов данных и обеспечение безопасности критической инфраструктуры.

Все это делает наш бизнес интересным для акционеров, привлекательным для инвесторов, удовлетворяет наших клиентов и вдохновляет наших работников.