ПАРТНЁР В РАЗВИТИИ. 10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

Годовой отчёт государственной корпорации «Ростех» за 2017 год

Годовой отчёт 2017

  • 0
4.2 Интервью с генеральным директором Государственной корпорации «Ростех» С.В. Чемезовым
ЭФФЕКТ МАСШТАБА, КОТОРОГО УДАСТСЯ ДОСТИЧЬ ЗА СЧЕТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ, ПОЗВОЛИТ КОРПОРАЦИИ ЗАКРЕПИТЬСЯ В ЛИДЕРАХ МИРОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Чемезов Сергей Викторович —
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

— Государственная корпорация «Ростех» в 2017 году отпраздновала свое десятилетие. Насколько вы в целом довольны проделанной за эти годы работой?

— Десять лет – это достаточно молодой возраст для такой крупной корпорации, можно сказать, мы подошли к этапу «взросления». В первые годы работы к нам присматривались, оценивали способности, создавали необходимые условия для качественного развития. Теперь же мы окрепли и уже добились значительных результатов, обеспечив выполнение тех задач, которые были поставлены при основании Корпорации.

— В каком состоянии находились активы, которые Корпорация получила под свое управление в момент основания?

— У большинства переданных Корпорации предприятий были серьезные проблемы: изношенность оборудования, разрушенные производственные цепочки, недостаточная загрузка мощностей, конфликты и разногласия между директорами. Более 30% предприятий находились в предкризисном состоянии, 6% – в стадии банкротства, 4% не вели деятельность, а 6% и вовсе утратили свое имущество. Теперь в результате тяжелой работы многие из этих предприятий показывают прибыль.

Крайне важно также, что Корпорация выстроила единую стратегию, создала ряд холдинговых структур по направлениям деятельности, постоянно вводит новые производственные площадки. Все это в результате привело к тому, что в России появились целые кластеры высокотехнологичных производств.

Хочу подчеркнуть, что мы не смогли бы этого достичь без высокого профессионализма всех сотрудников предприятий Корпорации: рабочих, инженеров и руководящего состава. Только благодаря качественной экспертизе, самоотдаче и таланту специалистов Государственная корпорация «Ростех» переломила нисходящий тренд в российской промышленности.

В 2017 ГОДУ КОНСОЛИДИРОВАННАЯ
ВЫРУЧКА КОРПОРАЦИИ ДОСТИГЛА
1,59
ТРЛН рублей

— Как вы оцениваете успехи Корпорации за 10 лет?

— Общая стоимость активов Корпорации с момента их передачи выросла в три раза, превысив 3 трлн рублей. При этом надо понимать, что сегодня качество наших активов – совсем иное, чем в 2008 году. Десять лет назад 1 трлн рублей составляла всего лишь балансовая стоимость тех предприятий, которые были переданы Корпорации, на деле же многие активы не стоили тех денег, которые были отражены в документах.

Другой пример: в развитие наших предприятий за 10 лет было инвестировано более 1 трлн рублей. В 2017 году наша выручка достигла почти 1,6 трлн рублей (в 2016 году выручка составила 1,27 трлн рублей). Существенно выросла консолидированная чистая прибыль Корпорации: если в 2016 году она составляла 88 млрд рублей, то по итогам 2017 года уже 121 млрд рублей. Доля гражданской продукции увеличилась с 25,1% в 2016 году до 29,1% в 2017 году. Выручка от реализации гражданской продукции по итогам 2017 года составила более 548 млрд рублей.

Сегодня на предприятиях Государственной корпорации «Ростех» трудится свыше полумиллиона сотрудников. Средняя зарплата у наших сотрудников выше, чем в среднем по стране — около 47 тыс. рублей.

И наконец, налоговые отчисления наших предприятий в бюджет за 2017 год составили 136 млрд рублей.

Я доволен такими результатами.

— Какие цели сейчас стоят перед Корпорацией?

ДОЛЯ ГРАЖДАНСКОЙ ПРОДУКЦИИ
В ВЫРУЧКЕ В 2017 ГОДУ
29,1%

— Перед нами сейчас стоит главная стратегическая цель, обозначенная Президентом России Владимиром Путиным: добиться паритета между выпуском гражданской и военной продукции к 2030 году. Причем мы в Стратегии развития Корпорации ставим перед собой еще более амбициозную задачу — достичь 50% доли гражданской продукции в выручке уже к 2025 году. А что такое гражданская продукция? Это свободный рынок, где потребители голосуют своими деньгами: они либо будут отдавать предпочтение нашим продуктам, либо нет. Качество продукции организаций Корпорации должно быть не только не хуже, но даже лучше зарубежных аналогов. Более того, мы должны первыми в мире создавать уникальные «умные» продукты, которые позволят России сделать технологический рывок и стать мировым лидером в ряде направлений. И у нас есть все возможности для достижения этих амбициозных целей. В первую очередь я говорю о той синергии, к которой мы должны прийти для усиления эффекта взаимодействия предприятий, входящих в контур Государственной корпорации «Ростех». Ведь именно для этой синергии мы и объединяли разрозненные некогда предприятия и ставили на ноги почти развалившуюся промышленность. Государственная корпорация «Ростех» становится международным брендом, сила которого в качестве его продукции. Чтобы сформировать доверие у наших партнеров и покупателей, мы готовы нести ответственность за каждое наше изделие.

Основные задачи первого этапа развития Корпорации состояли в сохранении полученных предприятий, формировании сбалансированной структуры активов Корпорации через создание холдинговых компаний и интегрированных структур

— За счет чего увеличивается доля гражданской продукции в выручке Корпорации?

— Государственная корпорация «Ростех» представлена в очень многих гражданских отраслях. Кстати, западные санкции заставили нас взглянуть на собственное развитие совершенно по-новому: санкции стали катализатором программы импортозамещения в таких отраслях, как двигателестроение, авиация, авионика, электроника, электронная компонентная база, информационные технологии.

Сегодня санкции накладывают запрет на поставки в Россию импортного оборудования для генерации электроэнергии. А что, если завтра запрет распространится на еще более критические и чувствительные продукты или целые отрасли — вакцины, медицинскую технику, IT-продукты? В ответ на эти угрозы мы активно развиваем производство высокотехнологичного оборудования для медицины. Так, инновационные разработки нашего АО «Швабе» применяются в реанимации, онкологии, кардиологии, офтальмологии, ортопедии, неонатологии, диагностике и лабораторных исследованиях. При этом они востребованы не только в России, но и за рубежом. Изделия АО «Швабе» экспортируются в 95 стран мира.

А в перинатальных центрах, строительство которых Корпорация ведет в регионах России, — более 60% отечественного оборудования, в том числе производства АО «Швабе». Кстати, медтехника этого холдинга уже заменила зарубежные аналоги в 700 медучреждениях страны (в основном это аппараты для реанимации и интенсивной терапии). В некоторых отраслях доля отечественного медоборудования еще выше. Важно, что все оно высокого качества и не уступает по ключевым техническим характеристикам западным аналогам, а подчас и превосходит их.

Рост выручки по гражданской продукции у АО «Швабе» — 51% по итогам 2017 года.

— Какое значение в развитии Корпорации сегодня имеют инновации?

— На сегодняшний день необходимость инноваций очевидна. Главный императив нашей Стратегии развития до 2025 года — выход на российский и на международный рынки «умной» гражданской продукции. Такие рынки развиваются вдвое быстрее традиционных, на которых присутствует Корпорация. Добавленная стоимость продукции на таких рынках более чем на половину формируется за счет интеллектуальных инвестиций в технологии. Особо перспективными мы считаем рынки медицинского оборудования, биотехнологий, энерго- и ресурсосберегающего оборудования, телекоммуникационного оборудования, информационных технологий, электроники, новых материалов, робототехники и систем управления. Эффект масштаба, которого удастся достичь за счет реализации Стратегии, позволит Корпорации закрепиться в лидерах мировой промышленности на горизонте следующих 15–20 лет.

Сегодня у нас уже есть комплексные проекты по цифровизации российской экономики. ООО «Национальный центр информатизации» и АО «Швабе», входящие в структуру Корпорации, а также наше совместное предприятие с Внешэкономбанком — ООО «НПО «Конверсия» уже реализуют ряд значимых проектов в рамках этой программы. В частности, такие глобальные инфраструктурные проекты как «Умный город», «Умное здравоохранение», «Электронное образование».

— На ваш взгляд, какова роль инноваций в традиционной промышленности?

— Традиционные отрасли не должны отставать в разработках. Взять хотя бы газотурбинные установки. В Рыбинске мы создали отечественную базу морского газотурбостроения. Там же мы работаем над созданием собственного генерирующего оборудования большой мощности. Так, в завершающей стадии находится проект создания ГТД-110М — первого в России газотурбинного двигателя мощностью более 110 МВт. До последнего времени такая техника поставлялась в Россию только из-за рубежа.

Не секрет, что сейчас все большие турбины в мире производятся западными компаниями. А потребность в электростанциях у нашей страны огромная. Очевидно, что в условиях санкций нам необходимо срочно уходить от этой зависимости. Корпорация ведет разработку современнейших двигателей, проводит исследования в области фотоники и в других сферах. Все это — технологии будущего.

Что касается военной продукции, мы также постоянно предлагаем инновационную продукцию с собственным программным обеспечением. В прошлом году на выставке вооружений и боевой техники IDEX-2017 организации Корпорации представили около 750 экспонатов. Многие из них не имеют аналогов в мире, прежде всего, благодаря своим уникальным решениям. Мы можем гордиться своими разработками.

— Как западные санкции повлияли на объем экспорта?

— Для нас санкции — это проверка на прочность. Они сказываются на нашем взаимодействии с зарубежными партнерами. Некоторые рынки и возможности для нас оказались закрыты. Но в то же время санкции стимулируют нас искать новые рынки, развивать науку и разрабатывать новые технологии.

В принципе, санкции — это не что иное, как попытка ограничить наши конкурентные преимущества и вытеснить с рынков, где мы можем выигрывать, особенно это касается рынка вооружений. Но когда для нас закрыли рынки Северной Америки, Австралии и Евросоюза, мы переориентировались на другие рынки и укрепили свои позиции в Южной и Юго-Восточной Азии, на Ближнем Востоке и в Латинской Америке. России удалось сохранить второе место в мире по экспорту продукции военного назначения. В результате география экспорта нашей продукции только расширилась. Достаточно назвать цифры только по АО «Концерн «Калашников»: после введения против него санкций США портфель заказов концерна вырос в 6,5 раз — с 46 до 300 млн долларов США.

— Корпорация планирует и дальше расширять рынки сбыта или есть планы сконцентрироваться на развитии уже имеющихся?

ОБЪЕМ ЭКСПОРТА ПРОДУКЦИИ ВОЕННОГО
НАЗНАЧЕНИЯ АО «РОСОБОРОНЭКСПОРТ»
13,4
МЛРД долл. США

— Мы учитываем все современные вызовы. Сегодня рынок вооружений переходит от чистых поставок к комплексному сотрудничеству, в основе которого лежит трансфер технологий и совместная разработка новых решений. Кроме того, если раньше продавалась лишь военная техника, то теперь востребован комплекс услуг: ее обслуживание, модернизация, ремонт и утилизация отслужившего свой век оружия. Во многих странах, которые покупают у нас вооружение, мы создали ремонтные базы, сервисные центры, обеспечиваем модернизацию, обучаем боевой и технический персонал.

— Вы уже упомянули о Стратегии развития Корпорации до 2025 года. Как сейчас реализуются основные цели и задачи данной Стратегии?

— На данный момент основные задачи первого этапа развития Корпорации выполнены. Но этого мало, нужно двигаться вперед: мир сегодня находится на пороге нового технологического уклада, и нам нужно быть на передовых рубежах. Мы приняли решение актуализировать Стратегию развития Корпорации. В 2015 году мы разработали «Стратегию-2025», которая предполагает агрессивный выход на новые рынки — те, которые только еще формируются или появятся в ближайшем будущем. Это не только военные рынки, но и нейротехнологии, и робототехника, и беспилотные системы.

Мы ставим амбициозную цель — войти в число мировых лидеров на рынках высокотехнологичной продукции. И это не только вопрос конкурентоспособности, это задача завоевания и сохранения позиций России как мирового технологического лидера.

По объему выручки Государственная корпорация «Ростех» к этому сроку, по нашим прогнозам, должна войти в десятку крупнейших мировых корпораций. Эти планы, хоть и выглядят весьма амбициозно, на самом деле вполне реалистичны: опыт 10-летней работы убеждает, что они для нас выполнимы.

Мы ставим амбициозную цель — войти в число мировых лидеров на рынках высокотехнологичной продукции

— Каковы успехи Корпорации в привлечении частных инвесторов?

— Наша цель — использовать имеющиеся активы для привлечения частных инвесторов в отрасли нашей ответственности. С самого начала мы стремились к тому, чтобы Корпорация стала фабрикой по созданию высокотехнологичных производств и активов, которые были бы интересны инвесторам. Поначалу таких активов было немного — я упомянул, в каком состоянии было большинство предприятий. Но когда актив достигает определенного уровня развития, к нему начинают проявлять интерес инвесторы, и мы этого добились. Сегодня уже продано 75% акций ПАО «АВТОВАЗ» (Корпорация сохранила за собой блокирующий пакет акций), такая же доля ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» принадлежит частным акционерам. Доля частных инвесторов в АО «Концерн «Калашников» совсем недавно увеличена до 75% минус одна акция. Блокирующий пакет акций (25% плюс одна акция) остается у Корпорации. На очереди, уверен, АО «Высокоточные комплексы». Некоторые активы могут быть проданы полностью, однако это касается только предприятий гражданского сектора.

— Насколько частные инвесторы заинтересованы в партнерстве с Корпорацией?

— Работа с инвесторами и государственно-частное партнерство — одно из основных направлений Стратегии Корпорации. Мы уверены, что это реальный механизм развития промышленных активов, где возможности государства и частный капитал обеспечивают синергетический эффект. Многие бизнесмены сегодня выводят средства из западных банков и стремятся найти объекты для инвестиций. А приносящие прибыль промышленные предприятия — это хорошие инвестиции. При этом нам важна не столько сама сделка и выручка от продажи пакета, сколько перспективы, которые открывает такое партнерство: модернизация мощностей, освоение новых производств и видов продукции, а также рост выручки и повышение рентабельности компании.

В Стратегии развития Корпорации мы утвердили амбициозную задачу по ежегодному росту выручки на 17% и, замечу, что даже в условиях санкций мы показываем хорошие результаты.

— Среди предприятий Корпорации немало тех, которые являются градообразующими. Учитывается ли этот фактор при планировании развития предприятий?

— В контур Корпорации входит более 20 градообразующих предприятий, и нами большое внимание уделяется социальной ответственности. Только один пример: в 2017 году мы потратили почти 1 млрд рублей на выкуп долгов Савеловского машиностроительного завода, чтобы сохранить социальную стабильность в городе Кимры, где данное предприятие является градообразующим.

— Какие усилия предпринимаются в Корпорации в экологической сфере?

— Экология — это одно из важнейших направлений развития Корпорации на ближайшее будущее. У нас запланирован ряд проектов с экологической составляющей. Один из них — проект, одобренный Правительством Российской Федерации, по строительству мусороперерабатывающих заводов, призванный оперативно решить проблему свалок и утилизации отходов в стране. В настоящее время в России образуется порядка 60 млн тонн твердых коммунальных отходов в год. Из них перерабатывается только 7–15%. Мы понимаем, что строительство мусороперерабатывающих заводов — это не панацея. Однако проблема отходов достигла катастрофических размеров и требует решения прямо сейчас. Именно поэтому мусороперерабатывающие заводы — это срочный и вынужденный шаг. Наша главная задача — забота об экологии. Мы можем решить проблему сбора отходов, если все вместе объединимся и станем ответственно относиться к их переработке.

— Какие меры принимаются в Корпорации для привлечения молодых сотрудников?

— В Корпорации уделяется большое внимание молодежи. Мы стараемся сформировать у молодых людей интерес к техническим наукам, стремимся привлекать молодых специалистов в машиностроение. Например, совместно с Союзом машиностроителей России (при поддержке Министерства образования и Росмолодежи) мы регулярно проводим многопрофильную инженерную Олимпиаду «Звезда», форум «Инженеры будущего». Победители олимпиад имеют преимущество при поступлении в ведущие технические вузы страны, а наиболее перспективные участники форума включаются в процессы решения практических инженерно-управленческих задач по ключевым направлениям в реализации стратегии машиностроительного комплекса Российской Федерации.

Мы видим эффект — интерес молодежи к технической сфере растет: на соискание премии им. Владимира Ревунова в 2017 году было подано 130 заявок, в то время как в 2016 году — всего 27. В Корпорации с каждым годом снижается средний возраст рабочего на предприятиях. Кадровый вопрос — один из ключевых для качественного роста.

Мы стараемся сформировать у молодых людей интерес к техническим наукам, стремимся привлекать молодых специалистов

— С вашей точки зрения, удается ли Корпорации оставаться гибкой в тактических решениях, отвечать требованиям времени и рынка?

— Корпорация — это не одно предприятие-гигант, на котором нужно долго перестраивать все оснащение под изменяющиеся требования. Каждое из предприятий Корпорации выполняет собственную задачу. Поэтому с точки зрения тактики едва ли можно говорить о недостатке гибкости.

Мы предприняли ряд изменений в кадровой политике с целью сделать управление как можно более эффективным.

И с 2016 года мы вносим ряд изменений в систему управления Корпорацией. В частности, был внедрен дифференцированный подход: все холдинги разделены на стратегическую, инвестиционную и в меньшей степени операционную модели корпоративного управления.

Руководителям головных организаций холдинговых компаний передается все больше полномочий. Но также повышается и их ответственность за операционные и хозяйственные результаты организаций холдинга. Например, в последнее время были существенно расширены компетенции руководителей холдингов в части совершаемых ими сделок.

Помимо этого, в Корпорации постоянно корректируется сама структура активов: мы регулярно пересматриваем контуры управления холдинговых компаний, создаем совместные предприятия, оптимизируем ряд существующих производств. Важно помнить, что процесс передачи Корпорации пакетов акций ключевых производственных активов (имущественный взнос Российской Федерации) еще продолжается. Все эти предприятия предстоит оперативно интегрировать в структуру и бизнес-процессы Корпорации.

— Каково ваше видение Корпорации через 5-10 лет?

— Оно в разы оптимистичнее того, что было 10 лет назад. У генерального директора разные задачи в разных циклах жизни компании. Наша задача 10 лет назад заключалась в том, чтобы заставить промышленность снова работать. Сейчас перед нами новый вызов, и он гораздо более амбициозный — повышение качества жизни людей через создание «умных» продуктов. Уверен, через 5–10 лет Государственная корпорация «Ростех» будет в числе лидеров промышленных корпораций мира.